J’ai écrit l’année dernière, en période de confinement, un livre, dont le titre est celui de cette page. Ce livre est issu d’un constat, mon constat, après plus de trente années comme spécialiste des Systèmes d’Information de l’Entreprise, c’est-à-dire Informatique et Organisation. Dans ce monde complexifié où tout s’accélère, il est fondamental pour les organisations d’être agiles, adaptables, réactives.
Or trois phénomènes convergents tendent à les empêcher d’évoluer au rythme nécessaire.
En un, la majorité de ces organisations sont structurées selon une hiérarchie cloisonnée par construction juridique et centralisée par vision. Chaque employé (où qu’il se situe dans la pyramide) est subordonné à l’échelon supérieur : l’exécution de son travail est soumise à l’autorité de l’employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements éventuels de son subordonné. L’optimisation de l’organisation est perçue comme nécessairement globale (nombreuses règles définies par le haut et appliquées à tous). Dès lors, par un effet mécanique et psychologique, les prises de décision sont remontées à l’échelon le plus haut et leur communication et exécution sont ralenties à chaque étage, avec les Systèmes D qui fleurissent par nécessité opérationnelle, car la perfection – la solution unique – n’existe pas dans les milieux humains.
En deux, depuis une cinquantaine d’années, les systèmes informatiques permettent d’automatiser, et donc a priori de fiabiliser et d’accélérer les activités de l’Entreprise. Or ces systèmes coûtent cher par construction et souvent automatisent à l’excès les pratiques internes (point un) et sclérosent les organisations : chaque nouveau besoin nécessite de lourds investissements car il faut détricoter la solution précédente pour pouvoir re-tricoter le nouveau processus, et chaque exception trop coûteuse implique de développer sa propre solution locale et redondante sous un tableur ou un autre outil, ce qui revient encore plus cher.
En trois se pose la question de la mission d’une organisation. Elle devrait être : « produire efficacement des biens et des services utiles à leurs consommateurs et utilisateurs », que ce soit en tant qu’entreprise privée, organisation d’état (les services publics) ou association. Peut-on dire aujourd’hui que ces missions sont remplies ? Les organisations servent le plus souvent l’ambition d’une corporation (d’une famille, d’un groupe minoritaire) et/ou leur activité n’est pas assez productive, voire parasite d’autres organisations. J’évoque certaines pistes dans le livre, même si ce n’est pas son objet principal, pour s’assurer que la mission est une “bonne” mission, non dévoyée, qui n’exploite pas l’environnement (humain, animal, sanitaire, écologique), sans lequel elle ne peut vivre.
Supposons donc que l’organisation a une “bonne” mission. Comment s’assurer que chacun dans l’organisation vise à répondre à cette mission ? Comment s’assurer de libérer les bonnes énergies, nécessaires à son accomplissement ? Comment mettre en place des procédures, des processus, qui permettent de libérer ces énergies et d’atteindre, en flexibilité, les attentes définies ?
L’agilocratie a pour sous-titre : « Avec l’humain d’abord, les bons résultats sont inévitables ®©️ ».
Elle tend à répondre aux questions précédentes, sur base de quelques principes et mots clefs, fondamentaux selon moi. L’agilocratie, c’est un dosage de ces différentes idées, pas toujours neuves, qui ne sont pas contradictoires, mais qui ne sont pas toujours faciles à faire cohabiter, sans la volonté de dépasser les logiques d’hier. C’est avant tout un état d’esprit et cela s’entraîne, comme n’importe quelle activité intellectuelle ou physique.
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