Agilocratie

« Lorsque nous remplissons nos têtes de bonnes choses, les mauvaises n’ont pas la place d’y entrer. » 
Joyce Meyer

Je fais un constat, après plus de trente années comme spécialiste des Systèmes d’Information de l’Entreprise, c’est-à-dire Informatique et Organisation. Dans ce monde complexifié où tout s’accélère, face aux enjeux du dérèglement climatique et de la décrue des énergies fossiles, il est fondamental pour les organisations d’être agiles, adaptables, réactives.  Or trois phénomènes convergents tendent à les empêcher d’évoluer au rythme nécessaire.

En un, la majorité de ces organisations sont structurées selon une hiérarchie cloisonnée par construction juridique et centralisée par vision. Chaque employé (où qu’il se situe dans la pyramide) est subordonné à l’échelon supérieur : l’exécution de son travail est soumise à l’autorité de son employeur (chef, directeur, leader) qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné. L’optimisation de l’organisation est perçue comme nécessairement globale (nombreuses règles définies par le haut et appliquées à tous). Dès lors, par un effet mécanique et psychologique, les prises de décision sont remontées à l’échelon le plus haut, et leur communication et exécution sont ralenties à chaque étage, avec les Systèmes D qui fleurissent par nécessité opérationnelle, car la perfection – la solution unique – n’existe pas.

En deux, depuis une cinquantaine d’années, les systèmes informatiques permettent d’automatiser, et donc a priori de fiabiliser et d’accélérer les activités de l’Entreprise. Or ces systèmes coûtent cher par construction et souvent automatisent à l’excès les pratiques internes (point un) et sclérosent les organisations : chaque nouveau besoin nécessite de lourds investissements  car il faut détricoter la solution précédente pour pouvoir retricoter le nouveau processus, et chaque exception trop coûteuse implique de développer sa propre solution locale et redondante sous un tableur ou un autre outil, ce qui revient encore plus cher.

En trois se pose la question de la mission d’une organisation. Elle devrait être : « produire efficacement des biens et des services utiles à leurs consommateurs et utilisateurs », que ce soit en tant qu’entreprise privée, organisation d’état (les services publics) ou association. Peut-on dire aujourd’hui que ces missions sont remplies ? Les organisations initialement légitimes servent le plus souvent l’ambition d’une corporation (d’une famille, d’un groupe minoritaire) et/ou leur activité n’est pas assez productive, voire parasite d’autres organisations. Pour moi, une “bonne” mission est une mission non dévoyée, qui n’exploite pas l’environnement (humain, animal, écologique), sans lequel l’entreprise ne peut vivre.

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L’agilocratie a pour sous-titre : 
« Avec l’humain d’abord, les bons résultats sont inévitables ^®©️ »

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